定例会議で君が主張していることや日頃実行しようとしていることは、間違っていない。必ず業績の向上につながっていく。今の努力を来年も続けるべきだ。
ふっと、気持ちが上向いてきた。自分は信頼されていて、今の自分に自信を持ってよいと確認でき、安堵感のようなものが湧く。この年長者は、他の会社から昨年移ってきた人で、前の会社では経営の責任者だったと聞いている。不安を抱えて孤立しかけているかもしれない私の状況が、よく解っていたのだろう。一年を振り返って次の年に向かおうとする節目に嬉しかった。
翻って、私は自分のスタッフを勇気づけることが全くできるようになっていないことに、改めて気が付く。コーチングについてもリーダーシップについても、本を読みかじってはみたものの、実際の行動に結びつけられない。会社の人間関係をギブ・アンド・テイクの短期的な取引と思ってしまいがちで、長期的に育成していく仲間だとはとらえられないのだ。
マネジャーを育てることは、マネジメントについて議論することではなく(ましてリーダーシップなど議論すべきでない)、感情の自己制御と相互交流のスタイルをあれこれ経験し、試し、発達させるしかないプロセスに候補者を放り込むことである。
これも、【脱「でぶスモーカー」の仕事術】の一節だ。
小さな会社しか経験せず、スタッフの育成方法もコーチングも身につけてこなかった私は、なんといびつなことだろう。組織図上で私の部下になってしまった現在のスタッフたちを、今年こそは力づけていきたい。
